一個是中國房地產企業“大鱷”――萬科，一個是在美國紐交所上市的首家房地產企業――鑫苑置業；
一個從2000年開始加大投入信息化管理建設，一個從2009年才開始進行整體IT規劃；
一個通過EAS平臺集成了第三方系統與金蝶財務、資金、成本等管理系統實現協同集團管控，一個是在單一平臺上建立有機聯動的協同管理平臺；
一個是房地產行業IT建設的老牌標桿企業，一個是新型房地產企業爭相效仿的對象；
一新一舊的鮮明對比，成就了中國房地產行業信息化建設的兩個典型案例。
四月一天，CIOAge.com記者有幸采訪了兩家房地產企業信息化建設的合作伙伴――金蝶軟件集團的建筑與房地產行業事業部總經理周華鋒(下稱“周總”)，聽聽他對兩個案例的點撥，以及中國房地產企業的最佳管理模式。
(周華鋒接受CIOAge記者專訪)
解讀萬科：擺脫包袱，打造老房企集團管理新模式
眾所周知，萬科企業股份有限公司是目前中國最大的專業住宅開發企業，在過去的二十年，憑借其雄厚的實力先后成為“全球200家中小企業”、“亞洲最佳小企業200強”等榮譽稱號，并在中國房地產市場上占有絕對龍頭的地位。
IT技術作為企業管理的支撐工具在萬科成立之初便占據了舉足輕重的地位，公司先后購買了售樓、財務、物業收費等管理軟件，對各個業務環節的數據進行梳理。
但這東一榔頭，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系統的狀態終究還是被打破了。
由于開始沒有進行集團整體IT規劃，企業購買的都是部門級業務軟件，彼此間相對獨立，老總們無法對公司整個運作流程進行系統化的管理與控制，無法清晰的掌握企業運營狀況;加之海量數據沒有得到有效的利用，各個系統間存在嚴重的“信息孤島”，這就無法給老板們提供相關信息決策支持……
“出現這些情況的原因有很多，也不能單一歸咎為萬科沒有進行整體IT規劃，因為在幾年以前，房地產軟件提供商還沒有一體化平臺的概念，市場上的產品單一獨立。在這樣大環境的影響下，即便是同一家廠商的多個產品之間也沒有整合，從一定層面上而言，當時萬科企業內部總賬、資金中心和成本三套系統間的財務數據都相對獨立，這些問題嚴重制約了信息系統作用的發揮。”周總說。
種種現象交織在一起，最后，萬科決定加大信息化建設投入，建設一個能隨時提供企業關鍵經營數據，并支持各個業務部門高效運作的統一平臺。
正如前邊所提，當時國內房地產軟件發展比較落后，市場上并沒有適合類似于萬科這種企業所需要的一體化管理平臺，國內也尚不存在成功案例，那究竟該如何做呢？
這時，以“創造無邊界信息流”為理念、標準SOA架構的大中型企業管理軟件金蝶EAS進入了他們視線。
一直以來，中國房地產行業信息化發展歷程是企業從粗放式管理逐步走向精細化管理的過程。2006年至今，金蝶一直致力于基于EAS平臺房地產解決方案的研究，并總結出一套完整的理論體系和產品方案。
正是憑借多年的積累，萬科最終確定金蝶為他們打造全新的管理平臺。
從2007年起，他們便一起為打造新一代的房地產企業集團管理新模式而共同努力。
3年的時間，萬科先后在集團業務政策管理、集團財務集中管控、集團資金集中管理、集團房地產業務管理、財務/資金/成本一體化管理方面進行了有效地改善。
“業務政策管理系統使集團新制定的政策在萬科整個內部自動貫徹和落實起來；
依托財務集中管控系統，萬科在集團總部和400多家下屬公司范圍內實現了跨行業、跨地域、多機構、多項目需求的財務集中核算，這已經成為了他們內部重要的經營和管理工具；
新系統使集團完成了對全國約30家子公司進行統一結算，在業務量增加了8倍的情況下，結算中心卻一直只有6名員工；……”
周總說;“這不是夸夸其談，應用價值全部來源于萬科對新系統的認可。除了財務系統應用取得巨大成效外，值得稱道的還有萬科的成本管理系統，它使項目的實際成本與項目原本估計成本誤差由原來的100元/平米降低到30元/平米，可以說，金蝶與萬科共同開發的成本管理系統算是行業的開山鼻祖了!”
難怪萬科成本管理部總經理劉石磊在一次會議上自豪的說：“金蝶的EAS平臺讓我們至少在業界領先其他公司五年的水平。”
由此，不難看出，萬科的案例告訴有類似情況的房地產企業，舊系統不一定會成為新IT規劃的拖累。在借助IT力量的支撐下，把握公司的業務管理模式，認準原來信息系統的痛點，并借助新型的信息平臺，實現管理創新、一體化管理、協同運營的最佳模式是完全有可能的。
那么，對于那些先前幾乎沒有信息系統的房地產行業新軍來說，如何有效地實現集中管控呢？
解讀鑫苑：信息化管理系統是實現企業戰略意圖的神經系統
鑫苑中國置業有限公司是外商獨資的企業，現擁有11家全資子公司和2家非控股子公司。在發展的11年間，創造出銷售收入年均復合增長86%的奇跡。
作為一個全國性的房地產集團企業，鑫苑下屬企業涵蓋房地產開發、房地產配套、房地產經紀等業務領域，并確立了以開發為主，多元化發展戰略。
但是面臨著房地產行業宏觀經濟的調控和競爭激烈的市場格局，如何準確的選擇開發時機？如何控制成本，降低風險？如何提高企業核心競爭力？如何發揮品牌優勢成為了企業現今面臨的問題。
針對以上這些，鑫苑制定了“向管理要績效，通過管理制度化、業務流程化、人員專業化、無紙辦公化”等管理手段實現其自身目標的戰略。
通過金蝶公司的調研發現，鑫苑在一些關鍵環節上出現了管理訴求：
l 如何在投資階段提升開發項目的運作效益;
l 如何有效管理開發項目成本和進度滯后問題;
l 如何針對項目進行營銷策劃和銷售;
l 如何解決人力資源和企業未來發展之間的矛盾;
……
這一系列的難題成了企業迫在眉睫解決的事情，IT系統輔助管理隨之成為必然。
據周總介紹，鑫苑公司早期就認識到引進一位有信息化項目經驗的負責人來協助企業管理的必要性。
因此，招兵買馬，一位有著25年IT項目經驗的最佳人選――張箭坐上了企業CIO的頭把交椅，也正如此，鑫苑拉開了企業信息化建設的大幕。
上任之初，張箭就憑借自身的經驗為企業制定了一個較高的IT規劃目標。結合目前信息化現狀，本著滿足企業應用，降低項目風險、提高應用系統性價比的角度出發，他們最終確定建立一個有機聯動的管理協同平臺，集中解決集團監控管理難題，流程優化難題，資本運作所需的系統支撐難題和快速擴張帶來的管理快速復制難題。
從2009年1月開始，在金蝶的共同協助下，憑借著一個月上一個業務系統，一個月上一個業務模塊的驚人速度，鑫苑打破了房地產行業信息化建設的最快紀錄。在集團管理，決策支持，項目管理，客戶管理，財務管理，日常基礎工作管理平臺等方面做了調研和考察，分別上馬了相應的業務模塊，并將它們全部集成在統一的EAS平臺下，打通了所有信息系統，實現了數據的共享。
周總說：“很多房地產企業認為一體化效果絕對是一個神話，不可能。但通過鑫苑項目的成功實施，在合作過程中，我們雙方都付出了巨大的努力，正是緣于CIO的清晰思路才成就了這種史無前例的壯舉，證明了這是確實可以實現的。”
沒有歷史包袱的拖累，企業領導人的精明抉擇，IT整體規劃的清晰思路，加之CIO的經驗累積，這些是鑫苑在建設一體化平臺過程中如此順利的緣由。短短一年時間，集團就完成了對進度管理、成本管理、合同管理、營銷管理、企業門戶的集中管控。
張箭說：“企業信息化管理系統是實現企業管理機制、體現發展戰略意圖的神經系統，對企業健康和持續發展有著極其重要的意義和貢獻。這次項目能在短時間內成功實施，為房地產企業信息系統開發和應用留下了重重的一筆。”
集成管控，協同運營――房地產企業管理的最佳模式
萬科和鑫苑，兩個起初信息化建設水平差之千里，業務水平不再同一起跑線的企業各自通過努力，實現了IT規劃共同的目標：由粗放式管理轉向了精細化管理，并都實現了管理升級和創新，無外乎是企業自身敢于嘗試的結果，但這其中也不能忘了合作伙伴對于他們的幫助，因為他們總結了房地產行業信息化發展進程和企業最佳管理模式。
2000、2002、2007年這三個關鍵時間點對于房地產信息化來說有著非凡的意義。
2000年，IT廠商們紛紛致力于房地產行業解決方案的研究，但由于對行業認識不夠深刻，沒有哪家廠商能提交一套完整的業務系統，當時房地產商只是用一些簡單的辦公系統輔助日常業務。
到了2002年，公司快速擴張，市場競爭環境日益嚴峻，房地產商意識到IT在支撐業務發展方面的重要性，紛紛上馬OA、財務等系統，但在分散的系統間難以有效地傳輸數據，企業內形成了信息孤島。
隨后幾年，隨著房地產商對業務分析的迫切需求，IT人員開始深入業務，深度理解客戶的需求，幫助他們整合信息系統，并慢慢過渡到協同階段。
2007年，經過長期研究積累，一些IT廠商提出了系統一體化的概念，并和房地產商探討，將這種模式認可、完善并推廣出去。
直至今日，周總說：“經過十年的磨練，我們得出結論，房地產企業管理的最佳模式是集成管控，協同運營。”
基于項目管理的整套體系，最佳模式涵蓋了房地產項目全生命周期管理的所有實踐，包括從項目前期的決策到規劃、產品設計、采購招標、工程、售樓、商業租賃、物業、客戶服務等管理。
他說：“我們心中對于房地產行業總體信息化規劃有一個藍圖。它傳遞的客戶價值包括搭建一個基礎的管理平臺，實現客戶、房源的一體化、業務財務一體化、開發服務一體化。通過這個體系，企業可以將一個房子和一個客戶的前生今世都反映在系統里。”
采訪最后，周總對CIOAge.com記者說，每個企業都有自身管理的特點和發展戰略，萬科和鑫苑的案例為房地產企業提供了一個很好的范本。
但房地產企業應該在戰略投資、風險管控、品牌文化等方面進行深入的研究，找到企業發展戰略的關鍵點對癥下藥，才能實現IT戰略目標，實現管理創新，實現大于70%的收益。
記者手記
企業管理模式的創新給傳統IT帶來了挑戰，未來的企業信息化之路應該由軟件提供轉向服務提供。信息化應立足于企業的發展愿景，從戰略、管理模式、運營等方面出發考慮信息系統的構建。這是一個螺旋式的上升過程，同時也是企業可持續發展的根本要求。
周華鋒介紹：
周華鋒， 1990年大學畢業，獲會計師、國際高級財務管理師(SIFM)職稱，20年從業經驗，擔任過大型國有企業財務負責人、 香港上市公司項目財務總監、咨詢公司資深顧問等職務，1998年加盟金蝶集團。歷任金蝶集團研發中心規劃部經理、財務系統開發部經理、產品市場部總經理、華南區實施服務總監、EAS總監，現任金蝶集團大企業和行業事業部副總經理、建筑與房地產行業事業部總經理，對企業信息化規劃和實踐具有豐富經驗。
(出處:CIOAge 文: 徐蕊)
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